1. Être efficace au moindre coût et mettre en place une relation client privilégiée
L’efficacité des modèles d’ingénierie marketing est une priorité en temps de crise. Par exemple, il est recommandé d’optimiser les bases de données pour personnaliser la communication avec les clients potentiels. L’objectif est ici de générer le maximum de contacts utiles au meilleur coût, d’augmenter la notoriété et la fidélité à la marque, en se basant sur le ” online interactif ” (via l’email, les SMS et MMS, ou encore les réseaux sociaux).
Il est important de surveiller le ROI (retour sur investissement) afin de mesurer et de contrôler l’efficacité et l’efficience du plan d’action et de la stratégie marketing.
La gestion de crise se fera en privilégiant la proximité avec le client, en le rassurant, en ayant une forte réactivité, avec une information intégrée, et en communiquant sur les valeurs sûres de l’entreprise.
2. Avoir recourt au marketing digital
L’utilisation d’Internet dans les campagnes de communication est devenue incontournable avec la crise en raison de son moindre coût et de part la possibilité de mesurer finement la performance des campagnes. Ainsi, les investissements publicitaires sur Internet ont continué à augmenter, passant à 14% des dépenses publicitaires en 2009, contre 12% en 2008 et 9% en 2007 selon Benchmark Group.
De plus, la crise conduit à une explosion des ventes sur Internet.
Sur Internet, on observe un ajustement des prix en temps casi réel. C’est ce que l’on voit avec les sites qui nous permettent de comparer les meilleurs prix, et où certains acteurs suivent la concurrence et ajustent leurs prix en temps réel.
Dans un contexte de très forte sensibilité aux prix, les ventes associées à ce canal de distribution s’accélèrent.
Internet profite de la crise en termes de ventes.
3. Répondre aux attentes sans opportunisme excessif
Toutes les stratégies qui consistent à suivre le marché, avec de nouveaux produits qui correspondent à des attentes, y compris des attentes fortes (petites voitures non polluantes à bas prix), sont des stratégies viables et pérennes.
Néanmoins se pose la question du temps nécessaire à la mise en œuvre d’une nouvelle stratégie marketing. Par exemple, dans le cas de l’industrie automobile, le niveau élevé d’investissement nécessite une forte anticipation de la part des entreprises, ce qui a été partiellement réalisé en Europe et au Japon, mais pas aux Etats-Unis, où les ventes se sont effondrées de 50% début 2009, les modèles n’étant plus en phase avec la demande.
Dans le secteur des services, la réaction a été plus rapide. La logique est souvent de combiner plusieurs grandes tendances, par exemple environnementale, éthique et économique (par exemple les magasins solidaires).
Mais le cas extrême d’une adaptation rapide existe, en surfant sur la récession. C’est le cas de la “recession chic”, un phénomène né aux États-Unis en 2008, qui consiste à s’habiller avec style avec un budget serré. Ce phénomène explique aujourd’hui en partie la réussite spectaculaire de Shein.
De plus, il permet d’éviter un éventuel sentiment de culpabilité en temps de crise lié à la consommation ostentatoire. Parallèlement, les marques les plus prestigieuses du marché du luxe ont vu leurs ventes diminuer de 4% en 2009 selon la banque JPMorgan.
Ce phénomène va au-delà de la mode et correspond à une tendance profonde décrite par les spécialistes et qui touche désormais de nombreux secteurs : “consommer moins, moins cher et mieux”.
Les stratégies marketing s’appuient sur cette tendance combinant rationalité, différenciation, plaisir et nouvelles valeurs.
Elles cherchent à prendre la crise à contre-pied et à l’utiliser comme un tremplin.
4. Éviter l’opportunisme excessif et les pratiques non éthiques
S’appuyer sur la crise et les nouvelles valeurs a ses limites.
Elle pose cruellement la question de l’éthique.
C’est le cas, par exemple, du greenwashing, c’est-à-dire des nombreuses publicités “vertes” qui ne correspondent pas à de réels bénéfices produits ou actions écologiques. On peut penser à certaines publicités automobiles qui mettent en avant l’environnement alors que le taux de CO2 affiché est bien supérieur aux moyennes nationales et aux bonnes pratiques.
Ces campagnes désinforment ou induisent délibérément en erreur dans de nombreux secteurs. L’argument environnemental fait vendre. Cela pose la question des labels et du contrôle de la publicité.
De plus, d’autres dérives opportunistes apparaissent. Il s’agit, au-delà des pratiques publicitaires du ciblage de segments de consommateurs vulnérables, c’est-à-dire ayant de faibles défenses psychologiques ou sociales, de la commercialisation de produits potentiellement dangereux, de la pression publicitaire excessive, de la vente forcée, du ” hard selling “, ou encore du trafic de fichiers de prospects.
Malheureusement, la récession pousse certaines entreprises vers ces excès alors que les consommateurs sont fragilisés, comme on a pu l’observer en 2008 avec la surabondance des actions de marketing direct de certains organismes de prêts à la consommation.
5. Restaurer la confiance
Une étude du Credoc en 2009 a révélé la méfiance croissante des consommateurs envers les marques.
Les stratégies de marque se concentrent sur la valeur de la marque, en établissant une relation de confiance et personnelle avec la marque, mais la crise rend cette confiance fragile.
La défiance des consommateurs envers les marques est liée aux débats médiatiques sur les prix, aux promotions surprenantes, ou encore au sentiment que les produits moins chers comme les génériques en pharmacie et certaines marques de distributeurs sont de qualité équivalente aux produits de marque.
Un nouveau défi consiste à restaurer cette confiance, par exemple avec des offres de produits clairement différenciées, des avantages significatifs et crédibles.
Les marques qui ont résisté ou progressé en 2008, comme Marie, se sont concentrées ensuite sur les innovations où elles occupent déjà des positions fortes, en restant sur leurs fondamentaux.
6. Améliorer la transparence
Les consommateurs sont généralement méfiants vis-à-vis des fluctuations de prix, à la hausse comme à la baisse.
De même, le fait de ne pas répercuter rapidement les baisses de prix des matières premières sur les consommateurs apparaît pour les consommateurs opaques, voire injuste.
On en vient alors à se demander pourquoi on observe une absence de prix de référence en situation de crise et une importante volatilité des prix.
Face à ce constat, certaines entreprises comme Métro proposent en période de crise des offres « prix bloqués ».
7. Être innovant
L’innovation permet aux entreprises de survivre à la crise dans une situation de ressources limitées.
Il faut en effet prendre conscience que ce sont les comportements conservateurs qui comportent le plus de risques, et que ce sont les technologies disruptives et les nouveaux produits associés qui peuvent apporter une valeur ajoutée à l’entreprise. Cette stratégie nécessite néanmoins des investissements conséquents.
L’innovation répond à la fois à un souci d’équité et de développement durable, mais aussi à des préoccupations commerciales.
En effet, à l’échelle internationale, les marchés englobent l’essentiel des populations des pays émergents, et un pourcentage croissant d’individus dans les pays industrialisés fragilisés.
Pour exemples, les expériences “low cost” de la Logan et de la gamme Dacia de Renault montrent que des produits initialement conçus pour servir les marchés émergents connaissent le succès sur de nombreux marchés européens. De même, les stratégies de Danone au Bangladesh et dans d’autres pays émergents pour répondre aux besoins des plus démunis. Autre exemple : PSA qui s’associe à Tata pour concevoir ses voitures low cost.
On peut se demander quelles sont les meilleures pratiques pour servir un marché donné dans le monde, et en particulier celles pour servir le bas de la pyramide dans les pays émergents, et leur transférabilité aux pays industrialisés, entre autres dans un contexte de crise et de sensibilité accrue aux prix.
Pour penser des offres pour les marchés des pays émergents transposables aux marchés des pays industrialisés, on peut aussi repenser la taille des emballages, proposer des produits vendus à l’unité comme au Bangladesh, envisager des pratiques de distribution innovantes pour desservir des zones plus reculées, ou de pratiques de service avec, par exemple, des services médicaux mobiles en complément des hôpitaux centralisés.
Ces innovations font écho au développement dans les pays industrialisés de magasins solidaires ou sociaux, ou encore de covoiturage.
8. Être plus responsable et éthique
Ce brouillage des frontières lié à la transférabilité des pratiques, aux approvisionnements à bas coût, pose également la question de la traçabilité des fabrications, des composants et des normes de sécurité, tant sur le plan sanitaire que sur le plan éthique (travail des enfants).
Que retenir ?
Les enjeux en période de crise sont :
- Restaurer la confiance,
- Relancer la demande par des offres et services adaptés,
- Intégrer les changements de valeurs.
Considérer que les consommateurs ont :
- Une certaine défiance à l’égard des marques,
- Un fort désir de transparence et de repères simples,
- Une forte aspiration à l’équité et au ” juste prix “.
